目前世界上在建的核反应堆大约有40 个， 由六家分别来自美国、中国、法国、日本和 俄罗斯的公司设计建造。但是，防止放射性 物质外泄的大型整体钢压力容器却只有一 家公司能提供，那就是坐落在日本北海道的 日本钢铁厂（Japan Steel Works），只有这家 公司能够从600 公吨重的钢锭中锻造出这 件价值1.5 亿美元的部件，其他同类企业则 只能生产一些小型容器和焊接容器。
日本企业总是能在行业内拥有这样的绝对 优势，这个国家众多的中型企业主导着全 球市场的各个专业领域，有的企业甚至仅 仅专注于某个“简单”领域，比如说禧马诺 （Shimano） 专门向世界市场供应自行车 齿轮和车闸，就可以每年盈利15 亿美元； 按销售额计算的话，全球一半的拉链都是 吉田拉链（YKK）制造的。
这些日本企业占据的多是电子、工程和材料 市场中的一些不太为人所知的“边缘”领域，却能在这些领域中享有巨大的市场份额，虽 然它们的产品往往并不起眼，甚至无法被顾 客直接看到，但却是制造特定产品必不 可少的，比如，大约75% 的电脑硬盘驱动器 马达是由日本电产（Nidec）制造的；90% 的 调整汽车后视镜的微型电机是由万宝至公 司（Mabuchi）生产的。还有一些公司的产品 并不直接面向消费者，而是作为生产工具 供应行业内的下游产业，比如用于制造液 晶显示屏的蚀刻器，80% 由东京电子（TEL) 生产；电脑芯片中硅片的外包装，60% 由 Covalent 公司生产。
选来选去，全是日本企业
在某些情况下，这些日本企业真正的竞争对 手都来自本国，这就造成了这样一种局面： 供应商虽然不止一家，但全球其他企业都必 须依靠日本企业。日本信越公司（Shin-Etsu） 占据了全球光掩模衬底（给半导体刻图）市 场的一半，而其余的生产商，像Covalent、 板硝子公司（NSG）、旭硝子公司（AGC）和东曹公司（Tosoh）也都是日本公司。 这些日本公司的市场控制力多集中在相 同的领域，比如用来制造液晶显示屏的 集成电路组件和光刻机。正因为如此, 除了行业的领军企业以外，大部分的公 司都成功规避了反垄断的问题。
如今，像松下（Panasonic）、夏普（Sharp） 和索尼（Sony）这样的大型日本电子 公司，其市场份额正一点点地被来自 中国、韩国和中国台湾的竞争对手夺走。 而那些籍籍无名的日本中小企业却继续 在各自领域里牢牢占据着统治地位。日 本人用一个专有名词“chuken kigyo”来 指代这些公司，这个词的意思是“有实 力的中型企业”。
如今，随便一个电子产品，不管外壳上 是苹果、诺基亚还是三星的品牌标志， 其内部都少不了日本零件。苹果公司的 一位主管称，苹果产品的主要部件都来 自日本企业，因为其他供应商很难达到 苹果的要求。
“这些无处不在的日本制造可能不是 最吸引人的，可是制造半导体芯片或者液晶显示屏却少不了它们。”摩立 特咨询公司的分析师阿尔伯特·莫尔 （Alberto Moel）说。据日本经济贸易 产业省统计，日本企业占据了至少30 个技术领域内超过70% 的全球市场，每 个领域的市场规模都在10 亿美元以上， 比如用于液晶屏幕的漫射光（30 亿美 元市场的全部份额），用于电气设备中 调节电流的多层陶瓷电容器（866 亿美 元市场的77% 份额）。
当然，一些外国企业也能在全球市场 中享有同样的主导权。全球十亿部个 人电脑中有90% 安装的是美国微软 （Microsoft）的Windows 操作系统，有 大约80% 采用的是美国英特尔（Intel）的芯片。应用处理器（用于运行智能手 机软件）市场的主导企业则是英国安 谋（ARM）。
这些企业有很多相似之处：它们不仅 是国民经济的组成部分，还是工业结 构的核心。因为这些中小型企业的存 在，本国的大型知名电子企业才得以 生存和发展，全球客户的基本需求才 得以满足。尽管关于日本企业能否保 持领军位置的疑虑日益增加，但目前 毫无疑问的是，它们仍然在很多领域 中具有很强的控制力。
小东西，大财富
有一样产品最能体现日本的技术实力， 这东西在日常生活中很难直接看到，它 就是电容器。有的电容器只有一粒盐 那么大，需要用放大镜才能看清。电容 器用于在电路中储存电能，是许多电子 产品的基本构造部件。每个电容器的 制造成本由1 美分（6 分人民币）到20 美分（1.24 元人民币）不等，但是一部 手机可能需要100 个电容器，一台个 人电脑则需要1000 个。日本村田公司 （Murata）在这个领域占据了40% 的全 球市场。
尽管我们很难知晓村田公司销售电容器 的具体收益数额，但据投资银行麦格理 集团（Macquarie）估计，该公司大约有 50% 的收益来自电容器销售。算上日本 东京电气化学工业公司（TDK）和日本太 阳诱电公司（Taiyo Yuden）的供应，日本 企业在该领域占据了全球市场高达80% 的份额。尽管如此，跟十年前90% 的市 场占有率相比，日本企业在该领域的控 制力已经有所下降。因为一些雄心勃勃 的国外竞争对手，比如韩国三星电机公 司（Samsung Electro-Mechanics）和中 国台湾的国巨公司（Yageo），已经开始抢 占日本企业的市场份额。
其他的日本企业实力也相当雄厚。日东 电子有限公司（Nitto Denko）在液晶显 示器生产领域拥有20 多种领先产品， Covalent 掌控了70% 的电动机碳刷市场， 三菱化工（Mitsubishi Chemical）几乎垄 断了红磷光材料（用来制造LED 灯泡） 市场，信越公司在半导体硅片市场上居 于榜首，京瓷公司（Kyocera）则一直是 集成电路部件领域的领军者。
要生产一个电脑芯片，有四个步骤是必 不可少的：芯片处理，薄膜成形，涂布、 蚀刻和显影，触头和包装。日本企业靠 这四步统治了主要部件市场，并用其中 的三步占领了设备市场，在每个关键的 技术节点，都少不了日本企业的身影。 曾供职于日电电子公司（NEC Electronics） 的半导体专家康（T.W. Kang）解释说：“世 界各地的厂商之所以使用日本制造商生 产的工具和部件，是因为这些产品的高 质量和可靠性。”的确，没人会希望自己 的汽车仪表盘因为一个廉价的劣质配件 而失灵。
日本的科技龙头企业有一些共同点：它 们都在研发领域投入大量资金；许多企 业在国外设厂制造基础产品，但是高端 技术产品却只在日本国内生产（它们自 己形容为“在黑箱中生产”）；它们有自 己的供应链，芯片公司所需的晶体元件 通常会自己生产，有些公司甚至自己制 造机器，以此来控制成本，避免对供应 商的过度依赖。
在被问到成功的秘诀时，日本企业主管 的回答总是一成不变，那就是它们优质 的客户资源。这样的回答初听起来有点 照本宣科，或者显得故作谦虚。诚然， 优质的客户会提出更高和更严格的标 准，迫使供应商更认真地去生产，但是 好客户的影响不止这些。就像Covalent 的老板Susumu Kohyama 指出的那样， 日本企业所擅长的元件、工具和材料 都是高度定制的，只有跟客户密切合作 多年，才能更了解将来的技术走向，也 才能获得客户的信任，去帮助他们解决 技术上的难题。
此外，技术知识是隐性而非显性的，它不 能通过手册、专利说明书来传递。在一定 程度上，技术是通过多年的共同工作在 技术人员身上累积起来的。这无形中提 高了竞争对手的进入壁垒，也说明了为什 么在其他领域终身雇用制逐渐消失的 时候，日本企业仍旧试图在高端的专业 科技部门实行员工雇佣的终身制。
如此一来，一旦某个企业成为行业领军 者，它的领先位置就很难被撼动。
在日本企业看来，企业实力储存于雇员 的头脑中，而不是现时的股票价格中， 这种信仰使得日本企业天然地抵制兼并 和收购，它们无法像西方企业那样，把 收购看作是正常的商业结合手段。
如今，任何一家公司只要有足够的资 金，都可以通过购买机器、技术和化工 原料来进军制造业，因此，诸如索尼、松 下这样的大型日本电子企业受到了很大 影响，被外国同行蚕食了很多市场份 额。在这些大型企业苦苦挣扎之时，“有实力的中型企业”之所以能蓬勃兴起， 在一定程度上是因为它们成功抵制了大 型电子企业所倡导的产业变革。
外国竞争者来了
日本企业占据市场的诀窍，是采用和改 进了国外（主要是美国）的先进技术，先 是降低成本，然后提高质量，最后就拥 有了技术优势。在这一过程中，这些企 业跟客户建立了密切的关系，技术优势 加上客户信赖形成了强大的市场壁垒。 但目前的问题在于，中国、韩国和中国 台湾的企业会不会像当年日本对付美国 那样去对付日本？如此一来，日本企业 在技术上的领军地位还能保持多久？
对此问题的担忧主要来自于一些日企 高管和日本官员，他们认为，日本企业 没有尽其所能地去认识技术的价值。 信越公司研发部主任冈本浩明（Hiroaki Okamoto）说：“日本工业处于危机之中。 在日本，同一领域中往往有很多竞争 对手，激烈的竞争使得利润越来越低， 在一些产品上几乎没有企业是真正能赚钱的。低利润意味着企业对研发的投入 将会减少，这将给中国、韩国和中国台 湾的企业创造很多机会，它们很快就会 迎头赶上。”
当然，占据市场支配地位是一个良好的 开端。一些日企高管认为，如果一些企 业占有同一个细分市场的话，它们应该 合并，而不是像现在这样，只关注企业 内部发展，极力排斥外部合作。东京大 学（University of Tokyo）的研究员君齐 藤（Jun Saito）指出，日本税法实际上阻 碍了企业合作关系的形成，如果这些企 业能够加强合作，更好地经营它们的技 术，它们会发展得更好。
那些将日本企业引向技术主导地位的商 业特质同时也阻碍了其进一步的发展， 缺少了迫使企业聚焦在长期项目上的股 东压力，企业便会违背提高业绩、剔除 弱势项目的市场规律。纵向一体化虽然 保证了供应和品质，但也将企业引向了 自身并不占优势的非核心领域。终身雇 佣制虽能保证知识和技术不外泄，却也 会使企业丧失灵活性和创新力。
“坦率地说，变革已经开始了，”太阳 诱电的一位经理吐露道，“外国企业步 步紧逼，如果我们对此毫无反应，最终 会被超越，我们正挣扎着寻找一条新 出路。”
日本应该如何回应？如果可能的话， 要更多地创新。在集成电路基板（芯片 与其他部件的基础）领域，改革已初见成效。从2002 年到2007 年，日本在该领域的市场份额从 75% 下跌到34%，与此同时，中国台湾企业的市场份额增长 了2 倍，韩国企业则增长了4 倍，于是日本企业转向了高附 加值产品，专注于制造微处理器元件（MPU）。2007 年，日 本仅供应了全球3% 的微处理器应用软件，却占据了30% 的 市场价值。
然而，单单是创新，作用可能不大，销售量也具有重要意义。 在过去的四年中，日本生产的太阳能电池板数量从占全球的 50% 下降至不到20%。尽管日本企业制造的电池板质量最优， 但这个产业如今已基本转移到了中国。因为，在迅速增长的 市场中，质量好并不一定是最为消费者看重的，像中国、印 度这样的发展中国家更需要的是廉价产品。日本的手机制 造商拥有世界上最先进的设备，可是它们的海外市场份额几 乎为零。
佳能（Canon）和尼康（Nikon）的经验可以作为“有实力的中型 企业”的前车之鉴。它们两家曾与荷兰公司艾斯摩尔（ASML） 抢占电脑芯片的光刻机市场。在1990 年，艾斯摩尔只有不到 10% 的市场份额，主宰市场的是佳能和尼康。而现在，艾斯摩 尔掌控了65% 的市场，艾斯摩尔是怎样获胜的呢？
当时，日本拥有大量的资源，佳能和尼康的所有产品都在日本 国内生产，艾斯摩尔的规模根本不足以跟这两家日本公司直 接竞争，不得不另辟蹊径。在维勒姆·马力斯（Willem Maris， 1990 年至2000 年一直是艾斯摩尔的老板）的带领下，艾斯 摩尔重新设计了产品，使其更加模块化，这样就可以外包给 专业生产商，比如像蔡司（Carl Zeiss）这样专门制作精密镜 头的光学仪器公司。正是这种方法使得艾斯摩尔能够以最快 的速度创新，并最终超越了佳能和尼康。
此外，佳能和尼康的“闭关自守”也让它们自己吃了大亏。马力 斯说：“佳能和尼康的机器出现故障时，会有20 个日本技师 赶来，他们搭起帐子，没有人能看到他们究竟怎样操作。而艾 斯摩尔采取的方法截然相反，我们会明确告知客户故障的原 因以及处理方法。艾斯摩尔的开放性是所有客户有目共睹的。” 如今，佳能和尼康仍一如既往地各自运营、互不兼容，如果当 初它们两家能够将光刻机业务合并，局面也许会大不相同。
老技艺，新时代
日本企业的成功还源于其代代相传的、精湛的传统技艺：今 日日本纯熟的铸钢技术是古代铸剑技艺的延续，而细陶瓷的 精湛工艺也源自其在陶器上的传统技艺。日本人从这种物品 制作文化（monozukuri）和持续改进（kaizen）的传统观念中获益匪浅，但并非所有的日本风俗都适合于如今的时代，日 本的排外传统（不论对外国企业，还是对本国企业）如今正 在阻碍着国家的发展。
为了消除企业之间不愿共享技术和不愿团结合作的风气，日 本经济贸易产业省建立了日本产业革新机构，该机构类似于 国家私募股权基金，拥有总计90 亿美元的资产和信用担保， 成员都来自于商业界。日本政府希望能够投资于有前景的技 术领域，并希望创办出衍生企业或者鼓励现有企业合并。
“日本企业从不合并，”日本经济贸易产业省的一位官员叹道， 他担心会有更多日本企业步佳能和尼康在光刻机领域的后 尘。Covalent 的老板Kohyama 也承认，日本的封闭生产模式 在过去确实有效，但是现在行不通了。“日本企业的想法应该 开放一些。”Kohyama 说。
日本钢铁厂的尖端科技名扬四海，但时至今日，它仍会用传 承已久的传统技艺打造武士刀。随着中国、韩国和其他国家 的竞争对手的崛起，日本在核容器制造上的绝对优势地位恐 怕也将面临终结。